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Répondre à la crise Covid 19 par le leadership et la gestion de projets

Bertrand Augé – ESC PAU Business School, Pau, France

Alors que la pandémie de Covid-19 perturbe l’économie mondiale et notre façon de vivre, de travailler, tous les gouvernements et dirigeants d’entreprises sont à la recherche de solutions pour gérer les retombées immédiates et se préparer à la suite. Par le passé beaucoup de personnalités (Winston Churchill en 1940, Charles de Gaulle en 1958) ont montré des capacités non seulement à résoudre les menaces plus imminentes auxquelles ils étaient confrontés mais également à développer pour leur peuple une vision d’un avenir meilleur. La principale difficulté actuelle, repose sur le fait que les modèles stratégiques classiques (Porter, allocation des ressources etc…) ont été fondé sur des équilibres.

Or, nous sommes dans un monde de disruption, dans lequel se pose une question lancinante :  comment se confronter à l’incertitude ? Plusieurs réponses peuvent être apportées dont celle qui consiste à changer de posture. Il faut d’abord commencer par accepter l’imprévisible, en étant capable de décrypter le monde, pour ensuite, dans un double mouvement redonner du sens à l’anticipation et revenir à la planification. Une planification qui doit être qualitative sur des grands choix et de grandes anticipations. La Covid a également signé le retour en force du politique sur l’économique, ce qui nous replonge dans l’Histoire avec la politique de Roosevelt en 1933 qui allait à l’encontre des idées du moment. Faisant écho au pragmatisme de Roosevelt, de plus en plus de voix s’élèvent aujourd’hui pour en revenir sur la dictature des comptables. Il nous faut donc accepter et adapter des tactiques de survies spécifiques.Paul Valéry disait que « la stratégie gagnée sur la carte se perd derrière les coteaux ». Où l’on découvre l’opposition classique entre stratégie et tactique. La stratégie oriente choix et postures, la tactique permet de réaliser les choix stratégiques, elle est au service de la stratégie sans avoir le même horizon temporel.

Dans ce cadre, et parce que le dirigeant ne peut travailler et s’appuyer que sur une équipe, les compétences en gestion de projet sont indispensables. Elles sont universelles et garantissent que les taches sont accomplies et que les objectifs professionnels sont atteints. La crise du Covid 19 aura montré toute l’importance à accorder à la gestion de projets. Chaque membre d’une organisation, quel que soit son rôle et sa place, a été obligé de travailler en mode projet. Avec des équipes obligées de fonctionner à distance, la différence entre une gestion de projet déficiente ou réussie est apparue au grand jour.

Quelles sont les compétences requises pour une gestion de projet efficace ?

En premier lieu, une gestion de projet efficace nécessite des compétences de communication exceptionnelles, telles qu’une écoute active et une communication cohérente avec les parties prenantes. La formation sur des compétences, telles que la négociation et la communication à tous les niveaux organisationnels, peut aider les équipes distantes à rester connectées et à jour sur les projets et les délais importants. Bien que les compétences en communication soient essentielles au succès de toute équipe, elles le sont encore plus pour les équipes distantes qui ont dû faire un effort supplémentaire pour communiquer entre elles pendant la pandémie. Il serait ainsi tout à fait recommandable de faire des rencontres individuelles hebdomadaires entre les managers et leurs subordonnés directs. Ces rencontres individuelles offriraient l’opportunité tout à la fois de coacher, de commenter et vérifier les principaux projets et priorités.

La résilience est la deuxième compétence essentielle que l’on peut définir comme la capacité à se remettre ou à s’adapter facilement au malheur ou au changement. La résilience permet de conserver la tradition tout en s’adaptant à l’évolution de l’environnement. Elle permet de s’adapter aux paradoxes. Les chefs de projet font preuve de résilience quand ils planifient, exécutent, contrôlent les objectifs d’un projet, malgré des délais toujours serrés et des changements inattendus (chiffre d’affaires et coupes budgétaires).  La résilience a pu aider les équipes distantes à gérer l’impact du coronavirus sur l’entreprise et, même si elle s’apparente à une compétence innée ou un trait de personnalité, peut également s’acquérir. Il appartient donc aux managers de travailler pour identifier et combler régulièrement les compétences lacunaires de leurs équipes. Une tâche d’autant plus importante quand on sait que les équipes ont dû rapidement s’adapter au travail à distance et faire évoluer leurs pratiques pendant la pandémie. Qu’il s’agisse d’une formation sur des compétences générales (l’empathie et la conscience de soi), ou sur des compétences techniques (type cloud computing et /ou conception de l’expérience utilisateur), il est fondamental d’apporter aux équipes distantes les outils dont elles ont besoin pour être résilientes en période de crise.

Les compétences en leadership sont la troisième à développer car elles aident les chefs de projet à adopter une approche plus centrée sur l’humain et la collaboration dans la gestion de projet, là où les relations avec clients et employés occupent une place centrale. Les compétences en leadership peuvent également aider les membres distants de l’équipe à mieux s’épauler mutuellement. Au cours de la pandémie, des actions simples de prise de contact ont pu grandement contribuer à renforcer le moral et la confiance – deux éléments plus que jamais essentiels. Cela suppose de faire la différence entre un dirigeant et un leader. Le leader émotionnel au sens de Goleman[1] va cristalliser autour de lui les personnes les plus diverses, ce qui n’est pas le cas du dirigeant. Le leader émotionnel est à la confluence de l’autorité, de la légitimité, de l’équité. Le leader doit aujourd’hui être un réducteur de biais émotionnels.


[1] https://www.youtube.com/watch?v=1R-yOFvLnbk

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